El modelo de Tuckman se enfoca en optimizar el rendimiento de los equipos al describir las etapas por las que estos pasan desde su formación hasta su disolución. Este modelo comprende las fases de formación, conflicto, normalización, rendimiento y disolución. En el texto se examinan estas etapas, explicando cómo cada una contribuye a la comprensión de las dinámicas de grupo y a la mejora de la eficacia en la colaboración. Se destacan las ventajas del modelo y su aplicación en el entorno laboral actual, incluyendo la gestión de equipos diversos y el trabajo remoto, con énfasis en estrategias para la cohesión y la eficiencia.
Bruce Tuckman desarrolló el modelo que lleva su apellido en 1965. Centró su interés en el rendimiento de los equipos, por lo que se preguntó por la mejor manera para optimizarlo. De esta preocupación surgió su teoría en la que recoge un conjunto de fases que explican las etapas por las que pasa un equipo desde su conformación hasta su disolución (aspecto incluido por el mismo autor en 1977). Compuesto por las fases de formación, conflicto, normalización, rendimiento y disolución, ofrece un marco de comprensión para, por un lado, entender las dinámicas de grupo y, por otro lado, mejorar la eficacia de la colaboración entre sus integrantes.
El modelo de Tuckman ha tenido una amplia aceptación desde su proposición. Esto responde a que las fases son sencillas de entender, por lo que tienen cabida en la práctica, donde se requieren ideas y pautas claras para mejorar los procesos propios de la conformación y evolución de los equipos. Precisamente, las etapas antes mencionadas ayudan a los líderes, así como a los miembros del equipo, a gestionar tareas, desafíos y situaciones características de las dinámicas de gripo. El objetivo es el mismo en todos los casos: conseguir los objetivos comunes gracias a la cooperación.
El nombre de esta etapa es elocuente: alude al momento en el que los equipos se constituyen según las necesidades y características del proyecto. Como parte de este proceso, los integrantes comienzan a interactuar con el objetivo de conocerse, comprender sus roles y asumir metas comunes orientadas a resultados. Los primeros contactos entre estos suelen estar permeados no solo por la incertidumbre –que deriva en ansiedad– sino también por los esfuerzos de intentar destacar. Así, las relaciones se tornan superficiales y carentes de conflicto. En este punto, la labor del líder consiste en reconocer las áreas destacadas de los trabajados y conducirlos hacia una misma meta.
Pero ¿qué corre tras los primeros contactos? Conforme pasa el tiempo y se realizan sesiones de trabajo, los integrantes del grupo adquieren cada vez más confianza; como consecuencia, se sienten cómodos para expresar sus puntos de vista. Lo hacen en clara referencia a las acciones de uno o varios compañeros, e incluso pueden aludir a las conductas y decisiones del líder. Surgen, entonces, conflictos. En este punto, los líderes deben intervenir para fomentar una comunicación y escucha activas, donde las participaciones sean siempre constructivas. Se trata de mediar para conseguir un ambiente positivo.
¿Qué pasa una vez que se han superado los conflictos? Primero se logra un ambiente en el que cada integrante reconoce con claridad sus funciones y el alcance de sus actividades. En este sentido, se dejan de lado las diferencias personales para cumplir objetivos grupales; se abre camino a la colaboración activa, la cooperación, la comunicación y el respeto. Ahora bien, con respecto al líder, este adquiere mayor liderazgo en tanto delega tareas, responsabilidades y fomenta el trabajo autónomo. Así, el equipo toma decisiones de manera conjunta, lo que tiene un claro impacto en la eficiencia y avance del proyecto.
Como se vio, la normalización consiste en alcanzar un alto nivel de colaboración. De esto deriva el incremento del rendimiento del equipo: se fortalece el trabajo autónomo, se asume la colaboración como premisa principal de cara a los resultados y se reconocen las competencias de cada integrante. Además, no pasa desapercibido el fortalecimiento de los lazos entre integrantes; es decir, se percibe un mayor sentido de pertenencia, apoyo y reconocimiento de los roles. Con la proactividad como rasgo distintivo, el equipo contribuye al cumplimiento de los proyectos y, por tanto, al crecimiento de la empresa. La figura del líder no pierde importancia; al contrario, supervisa con detenimiento las tareas del equipo y delega.
Añadida posteriormente por Tuckman, esta fase alude a la disolución del equipo siempre que se hayan alcanzado los objetivos del equipo, es decir, culminar el proyecto o conjunto de tareas. Pero ¿qué es lo que caracteriza a esta etapa del modelo de Tuckman? Se observan sentimientos de pérdida, ya que los integrantes se separan. Cada uno asume nuevas tareas o proyectos, de ahí que sientan mayor satisfacción. En este punto, la figura del líder vuelve a resaltar, ya que es quien gestiona los sentimientos antes mencionados. Así, su función es reconocer los logros tanto individuales como grupales, además de utilizar estrategias de motivación para que la pérdida se asuma de manera adecuada.
El modelo de Tuckman permite comprender el proceso de composición y posterior acción de un equipo en determinada tarea y proyecto. De ahí que brinde un marco de comprensión y guía para llevar a buen puerto el rendimiento individual de cada integrante, pero también a la solidez del grupo como colectivo. Visto esto, el modelo de Tuckman ofrece las siguientes ventajas:
La aplicación del modelo de Tuckman al contexto laboral actual implica no solo la comprensión de sus fases, sino también de otros aspectos que son importantes. Uno de ellos es que dichas fases se comprenden como lineales. Sin embargo, en la práctica, las dinámicas de grupo pueden atravesar diferentes estadios, condicionados por las características de la tarea o proyecto, la experiencia de los miembros del grupo y la capacidad de gestión del líder.
Sumado a esto, los equipos pueden tornarse cada vez más diversos debido a la aplicación de nuevas tecnologías, donde el trabajo en remoto cobra protagonismo y la presencia de compañeros/as de diversas partes del mundo se incrementa. Entonces, ¿cómo gestionar el grupo de manera eficiente? El líder debe estar en la capacidad de manejar grupos interculturales para promover la cohesión y participación. En cualquier caso, las fases son una referencia que permiten anticipar y al mismo tiempo intervenir. Como se vio, el fin principal es la satisfacción del grupo, el alto rendimiento y la realización eficiente de las tareas.